|
Ledelse og fremtid
|
Vi vælger ikke den fremtid som står foran os – vi kan kun vælge, hvad vi vil gøre med de kort, vi får på hånden. Scenarier er forsøg på at skitsere, hvordan virksomhedens fremtid måske kan tegne sig. Men med nogle store forbehold.
Eksempel
Et IT-firma med ti års erfaring i branchen har brugt metoden. Deres arbejde bliver her brugt som eksempel. Til lejligheden får firmaet et opdigtet navn: Communicate.
Trin 1 - periode
Fastlæg det tidsrum, som scenarierne skal dække. I brancher der er præget af store forandringer og store udskiftninger af virksomheder der dominerer markedet, vil det være fornuftigt at arbejde med et relativt kort tidsrum. I brancher der nok er præget af udvikling, men hvor forholdene er knap så turbulente, kan man arbejde med længere perioder. Perioden skal bare under alle omstændigheder være så lang, at man ikke med sikkerhed kan forudsige det meste. En scenarieperiode må som minimum være af et års varighed.
Communicate valgte en periode på tre år.
Trin 2 - to spørgsmål til fremtiden
Hvis du kunne vide to ting – hverken mere eller mindre - om fremtiden som ville sætte dig i stand til at skabe en fornuftig langtidsstrategi – hvad vil du så gerne vide?
Det kan tage tid at overveje hvilke to spørgsmål, der er mest relevante. I næste omgang skal spørgsmålene bruges som udgangspunkt for valg af scenarier, så det betaler sig at tænke sig om en ekstra gang.
Spørgsmålene angår situationen, som den ser ud ved afslutningen af den periode, der er valgt. Communicate endte med at have følgende to spørgsmål: - Vil danske firmaer arbejde med selvstændinge løsninger, eller vil de være afhængige af samarbejde med store internationale virksomheder?
- Vil det være købers eller sælgers marked?
Trin 3 – skitsér scenarier i en model
Spørgsmålene fra trin 2 bruges som ramme for scenarierne. Det er af flere grunde hensigtsmæssigt at arbejde med fire scenarier. Hvis man nøjes med to, vil de næsten uundgåeligt blive et dårligt og et godt scenarie. Og så vil man være tilbøjelig til at vælge at tro på det gode, selvom det måske ikke er realistisk.
Hvis man arbejder med tre scenarier, vil man ofte ende med at have et godt, et dårligt og et der ligner en mellemting. Og så vil man vælge at tro på mellemscenariet, fordi det er svært at tro på det dårlige, og fordi almindelig sund fornuft siger, at det er urealistisk at tro på, at træerne vokser ind i himlen.
Tilstedeværelsen af fire scenarier forhindrer, at der på forhånd er truffet et valg. Så vidt det overhovedet er muligt, skal scenarierne have samme grad af sandsynlighed for at blive realiseret.
For Communicate kom opstillingen af fire scenarier til at se ud som i skemaet.
Trin 4 - det vi allerede ved
Selv om scenarier er beskæftigelse med en uvis fremtid, så er der dog forhold i fremtiden, der allerede er kendte, og som er relevante for virksomheden. Det vil være fornuftigt at lave en liste over dem.
For Communicate’s vedkommende omfattede listen: - internetbaserede kommunikationsløsninger vil vise en kraftig stigning
- konkurrenceforholdene i IT-branchen vil være skærpede alene i kraft af flere udbydere
- statslige investeringer i IT udstyr og software vil stige betragteligt
- stadigt flere mennesker vil have adgang til og bruge internettilbud om information og varekøb
Trin 5 – beskrivelse af scenarier
Herefter står så tilbage at fylde de enkelte scenarier ud. I princippet er opgaven at lave en historie for hvert enkelt scenarie. Historierne skal omhandle vigtige forhold under de betingelser, som scenarierne hver for sig stiller. Det er ikke nødvendigt at skrive historierne ned, hvis tid og kræfter ikke er til stede. Stikord vil ofte være nok til, at man kan genkalde sig nogle forestillinger. Nok så væsentligt vil det være at tale med andre om scenarierne og at tænke forskellige udviklingsmuligheder igennem.
Det er en god idé at give scenarierne navne, som man kan forbinde med den situation, scenarierne beskriver. Communicate valgte at kalde: - Scenarie 1 for ”Gråanden” - den fugl der bliver på sit territorium uanset hvad der sker og i strenge vintre enten må se bestanden kraftigt reduceret eller forlade sig på daglige fodringer
- Scenarie 2 for ”Svanen” - den grimme ælling der vokser op til at være den smukkeste fugl og som ingen fjender har
- Scenarie 3 for ”Gøgeungens papforældre” - de små og vævre som pukler for de store og tunge
- Scenarie 4 for ”Svalen” - den fugl der på den ene side er så typisk dansk og på den anden side – og måske på trods af sin størrelse - bevæger sig mere globalt og hurtigere på sine lange træk end de fleste andre
Navnene viser måske hvilken rolle virksomheden selv vil foretrække, men i scenarierne behandler man omstændigheder, der er mulige og sandsynlige – hvadenten man kan lide rollen eller ej.
Endnu et eksempel
I starten af 90’erne blev der opstillet scenarier for Sydafrikas udvikling efter apartheid. De fire scenarier fik overskrifterne: - Strudsen - der stikker hovedet i busken
- Den lamme and - der nok ved hvordan verden ser ud, men ikke kan røre sig
- Ikaros - den græske gudesøn der troede han kunne flyve op til solen, men faldt ned da solens varme smeltede den voks, han havde brugt til at fastgøre fjer på sine arme
- Flyvende flamingoer - et smukt syn af en farverig flok, der pr. instinkt flyver sammen i tusindvis og på den måde beskytter sig mod omverdenens farer.
Jensen
- Læs mere om scenarier
- Foreningen Ejerlederne
- Få gode råd om ledelse
|
 |