|
Ledelse og fremtid
|
Alle faser i en virksomheds livscyklus er vigtige og har deres egne kendetegn. Ofte vil skift mellem faser foregå umærkeligt og uden dramatik.
Specielt ét skift – fra pionérvirksomhed til rationel virksomhed – kræver særlig opmærksomhed på virksomhedens organisation og ledelse.
I de to faser af en livscyklus er virksomheden karakteriseret på følgende måde: - Pionérvirksomheden -
er lille og hurtigtvoksende med en magtfuld person eller dominerende gruppe som leder(e)
- Den rationelle virksomhed
- er blevet større, mere kompleks og mere selvstændig i sine handlinger
Radikalt fokusskift
Dette er tilsyneladende en naturlig udvikling, der umiddelbart giver mening for de fleste, men skiftet er radikalt og nok det største skift, en virksomhed og en virksomhedsleder kan komme ud for.
Det, der har været den bærende og drivende kraft i virksomhedens start og første vækst, iværksætteren selv, skifter rolle fra den ene fase til den anden.
Rollen skifter fra at være den, der tænker alle ideer, planlægger udførelsen af dem og nøje overvåger hver detalje, når de gennemføres – til at være den, der stadig har foden på speederen, men nu skal være opmærksom på at andre får plads til at få ideer og varetage planlægning og udførelse af dem. Alt sammen stadig for de penge, som iværksætteren stadig er ansvarlig for.
Det er en kolbøtte af dimensioner. Og det siger sig selv, at den skal tænkes grundigt igennem og forberedes i meget god tid.
Medarbejdere
Medarbejdere i iværksættervirksomheden er muligvis blevet forfremmet til ledere fordi:- de er gode og dygtige medarbejdere
- de er indstillet på fleksibel og specielt lang arbejdstid
- de deler iværksætterens begejstring for forretningsideen og kan arbejde med på visionerne
- iværksætteren mangler aflastning i det daglige arbejde.
I den rationelle virksomhed bør der være andre begrundelser. Her kan begrundelser for ansættelse og forfremmelse af medarbejdere være at de bl.a.:- supplerer med andre synsvinkler og kvalifikationer
- kan styre deres egen og andres arbejdstid
- forstår at udvikle sig i takt med at antallet af opgaver øges og bliver mere komplicerede
- nyder tillid hos kunder, leverandører og andre interessenter, når de arbejder på egen hånd
Det kan være nyttigt at vurdere nye medarbejdere ud fra disse punkter allerede når de bliver ansat, og inden de kommer på tale som ledere i virksomheden.
Ligeså nyttige sådanne kvalifikationer vil være i det daglige, ligeså uundværlige vil de være i krisesituationer, hvor der er brug for at virksomhedens ledelsesmæssige ressourcer viser stor bredde.
Ansatte ledere
Efterhånden som virksomheden vokser, er det naturligt at betroede medarbejdere får ledelsesfunktioner og –rettigheder.
Et stort problem i mange iværksættervirksomheder, der oplever en hurtig vækst, er, at antallet af ledere i virksomheden næsten vokser hurtigere end virksomheden selv. Ledere skal have lov at vokse i deres stillinger og funktioner.
En god leder begynder selv at tage nye ansvar og at påtage sig nye opgaver. Er der for mange ledere, vil de have svært ved at finde plads til personlig vækst. De vil bruge for meget tid på at afgrænse egne ansvarsområder fra andres og på at løse overlapningskonflikter.
Omvendt står en virksomhed meget sjældent i en situation, hvor den må konstatere, at den har for få ledere. Det er lettere at håndtere mangel på ledere end overflod af ledere.
Iværksætteren og ansatte ledere
Væsentlige spørgsmål til overvejelse for iværksætteren kan være: - Konkurrerer jeg med mine ledere om beslutninger – lægger jeg mere vægt på enighed end på ledelsesmæssig dygtighed?
- Begrænser jeg mine lederes udfoldelsesmuligheder – eller får de lov til at bruge alle deres muligheder for at gavne virksomheden?
- Kan mine ledere lære noget af min måde at håndtere tingene på – hvad gør jeg for at gøre det lettere for dem?
- Hvordan styrker jeg medarbejdernes tillid til mine ledere?
- Kender jeg mine lederes ønsker til deres eget job og deres ambitioner om udvikling og ansvar?
Jensen
- Få gode råd om ledelse
- Foreningen Ejerlederne
|
 |