|
Ledelse og fremtid
|
Hvilke forventninger har iværksætteren til rådgiveren? Og hvilke forventninger kan en rådgiver have til iværksætteren? Hvilke begrænsninger er indbygget i rådgivningsydelser? Hvem bestemmer hvad der skal rådgives om?
Rådgivning kan være en afgørende faktor for en virksomheds velfærd og i sidste ende også overlevelse. Men den skal bruges fornuftigt og med omtanke. Gode råd kommer ikke af sig selv. De kræver forberedelse og opfølgning. Og først og fremmest kræver en god rådgivning, at iværksætteren lader sig rådgive og forstår at bruge en rådgiver.
Vel vidende at vigtige rådgivere for iværksætteren er familie og venner og virksomhedens medarbejdere – og ikke mindst andre iværksættere - er fokus her den professionelle rådgiver, som er offentlig eller privat konsulent, revisor, advokat, bankrådgiver eller lignende.
Hvis rådgiveren bestemmer
Hvis en rådgiver får lov til selv at bestemme, hvad rådgivningen skal indeholde, vil assistancen oftest være baseret på erfaring med andre virksomheder og have en relativt generel karakter. Rådgivningen kan i sådanne tilfælde være relevant og nyttig, men det er langtfra givet. Medmindre rådgiveren er et engageret menneske, som har interesse for at lære noget nyt og derfor kan se sin egen interesse i at sætte sig ind i virksomhedens konkrete forhold, vil rådgivningens succes være præget af tilfældigheder.
Der skelnes ofte mellem teknisk rådgivning og strategisk rådgivning – eller rådgivning til konkret problemløsning og rådgivning til langsigtede planer. Denne skelnen er ikke altid hensigtsmæssig, fordi den ikke fremmer udbyttet af rådgivning i tilstrækkelig grad.
Teknisk rådgivning
Iværksætteren vil typisk selv skulle identificere teknisk rådgivning, for den er som regel koncentreret om et opstået problem, der skal løses her og nu. Problemet opstår, og iværksætteren starter sin søgen efter den rådgiver, der er specialist på det aktuelle område. Hvis det lykkes at finde frem til den rette, vil problemet kunne løses, og iværksætteren kan fortsætte det arbejde med virksomheden, der blev afbrudt for en stund. Dette forløb forudsætter, at iværksætteren kan definere problemet, så den rigtige specialist kan findes og præsenteres for et problem, der kan findes en teknisk løsning på. (Teknik omfatter her såvel produktionsfaglige områder som regnskabsmæssige, lovgivningsmæssige og andre specialistområder).
Et billede på strategisk rådgivning
Et eksempel på nødvendigheden af strategisk rådgivning er det danske sundhedsvæsen, som i stigende grad har specialister ansat til at servicere patienter. Specialisterne koncentrerer sig om at opbygge færdigheder og viden på deres eget nichefelt og har i mange tilfælde ikke noget særligt kendskab til andre medicinske eller socialfaglige specialistområder.
Patienten
Patienten får dermed i stort omfang selv opgaven med at definere sit problem og med at forklare specialisterne problemet, så de kan opfatte det som noget, der ligger iden for deres forståelsesramme og dermed kan bidrage til en løsning. Hvis en igangsat behandling ikke virker, er patienten den drivende kraft i arbejdet med at få nye specialister engageret i problemet. Patienten er så at sige leder af sin egen sundhed.
Der er megen fornuft i, at man tager vare på sit eget liv og er aktivt medvirkende i en helbredelsesproces. Men patienten vil i mange tilfælde mangle hjælp til at se på sagerne og sundhedstilstanden i et større perspektiv. Han vil have brug for en partner til at kunne lede sin egen sundhed. Eller han vil have brug for at specialisterne tager stilling på en bredere basis, at de engagerer sig i patienten og ikke kun i den syge legemsdel.
Iværksætteren
På samme måde med iværksætterens brug af rådgivere. Selv når det gælder strategisk rådgivning, er feltet forbeholdt specialister. Man kan være specialist i helhedssyn! Så iværksætteren er omgivet af specialister, der hver for sig kaster sig over en enkelt brik i puslespillet. Iværksætteren må selv sætte puslespillet sammen.
Medmindre altså, at iværksætteren beslutter sig for at udfordre specialisterne til at tænke ud over deres specialeområde. Eller med andre ord at specialisterne bliver bedt om at tage stilling til virksomheden på en bredere basis og ikke kun koncentrerer sig om et hjørne af den.
Et eksempel: Risikovurdering
Det kan være vanskeligt at definere hvad en risiko er. Et ofte gentaget bud er, at en risiko er forhold, som måske vil forhindre virksomheden i at opfylde sine planer – helt og aldeles eller delvist. En risiko kan afhjælpes eller afværges.
Der er flere typer risici. De to vigtigste kan siges at være ”forhindringer” og ”trusler”. Tekniske eksperter vil som oftest blive bedt om assistance til at klare de risici der hører ind under kategorien ”forhindringer”. Sådan bliver deres rolle opfattet og sådan opfatter de som regel sig selv. Men det kan være nyttigt at bede dem om at forholde sig til ”trusler”, for de vedrører virksomheden i sin helhed.
En revisor, en advokat, en konsulent, en bankrådgiver vil alle have deres forskellige bud på spørgsmålene: - Hvad mener du er mine og min virksomheds forhindringer, og hvad mener du er trusler for mig og min virksomhed?
- Hvordan opdager jeg dem?
- Hvordan synes du, at jeg skal tackle dem nu, og når/hvis de bliver til virkelighed?
- Hvad vil din rolle være i disse situationer?
Det betaler sig at gå ud over rådgiveres fastlagte rammer og engagere dem aktivt – vel vidende at de alle (eller de fleste) vil tage forbehold overfor opgaven.
Jensen
|
 |