|
Ledelse og fremtid
|
|
|
 |
Relationer mellem virksomheden og dens medarbejdere kan beskrives ved hjælp af fire begreber: funktioner, arbejde, roller og ansvar.
Roller et fælles ansvar
Mens man kan hævde at funktionsbeskrivelser er ledelsens udspil og at arbejdsbeskrivelser er medarbejdernes udspil – så er beskrivelser af roller og ansvar i højere grad en fælles sag.
Roller og ansvar indeholder som et væsentligt element relationer til ledelse og ansatte.
En rolle kan ikke eksistere uden tilstedeværelse af andre roller som den forholder sig til.
Ansvar kan ikke varetages uden at man står til ansvar overfor nogen og har ansvaret for mere end ens eget arbejde.
Professionel ledelse
Alle fire begreber: funktioner, arbejde, roller og ansvar - forholder sig direkte til den professionelle relation mellem medarbejdere og virksomhed og ikke til relationen mellem virksomhedslederen og medarbejderne.
Som eventuel indehaver og igangsætter af virksomheden er det derfor nødvendigt at tage de professionelle briller på og hæve sig op i helikopteren og kikke ned på ens virksomhed som en selvstændig organisme.
1. Funktioner og funktionsbeskrivelser
Arbejdsfunktionerne defineres som udgangspunkt af ledelsen, dvs. normalt den nærmeste foresatte. Når man sætter alle funktionerne i en virksomhed sammen, skulle man gerne kunne få et indtryk af, hvordan ledelsen har tænkt sig virksomheden opbygget og også af, hvilket billede ledelsen har af virksomheden i funktion.
Funktionerne udtrykkes normalt af de enkeltes stillingsbetegnelser og tilhørende korte beskrivelser – sådan som man kan se dem i stillingsopslag og jobannoncer.
De funktionsbeskrivelser, der laves af ledelsen ved nyansættelser eller ved stillingsopslag, er foreløbige. De er jo udarbejdet, inden medarbejderen blev ansat – og mange forhold er uforudsigelige på det tidspunkt. Det er ikke til at vide, hvordan medarbejderen vil finde på plads i virksomheden og i forhold til kolleger, og tilstedeværelsen af en ny medarbejder kan også rykke ved andres funktioner.
Til gengæld kan ledelsen jævnligt tage organisationen op til overvejelse, og det vil være hensigtsmæssigt at funktionsbeskrivelser justeres ved ændringer. På den måde er funktionsbeskrivelser og stillingsbetegnelser virksomhedens egen dokumentation for, hvordan den opfatter sig selv.
Funktionsbeskrivelser skal ikke opdateres, så de til enhver tid er nøjagtige i alle detaljer. De er udtryk for, hvordan virksomheden så ud, da man sidste gang foretog ændringer – nyansættelser eller forandringer i organisationen.
2. Arbejde og arbejdsbeskrivelser
En arbejdsbeskrivelse kan i princippet kun udarbejdes af den medarbejder, der udfører arbejdet. Der er ingen andre, der har forudsætningerne for at skrive den.
Arbejdsbeskrivelser er medarbejdernes registrering af de aktiviteter, de bruger arbejdsdagen på at udføre. På den måde er de altid rigtige – og i hvert fald ikke til diskussion. Ledelsen kan tage en arbejdsbeskrivelse til efterretning, men kan ikke ændre på den.
Arbejdsbeskrivelser kan være et godt redskab for den enkelte medarbejder som udgangspunkt for dialogen med ledelsen og for kommunikation med kollegaer.
Den enkelte medarbejder vil ofte kunne bruge en arbejdsbeskrivelse til at vurdere sin egen indsats og fordeling af tid og kræfter på de opgaver, jobbet indeholder: egentlig produktion, forberedelse, kvalificering, møder m.v. Ikke sjældent bliver man overrasket over, at arbejdsvirkeligheden er en anden, end den man i det daglige forestiller sig. Så en arbejdsbeskrivelse kan give anledning til, at den enkelte medarbejder for sig selv tilrettelægger tid og prioriteringer på en anden måde.
I dialogen med ledelsen vil arbejdsbeskrivelsen være et naturligt emne ved den årlige eller halvårlige personalesamtale. Samtalen er en oplagt anledning for den enkelte medarbejder til at vurdere og evt. revidere arbejdsbeskrivelsen. Vurderingen og revisionen af arbejdsbeskrivelsen bør indgå i medarbejderens forberedelse til en personalesamtale.
3. Roller/rollebeskrivelser
De roller, en medarbejder har i en virksomhed, har forbindelse til den autoritet, medarbejderen har og må vise eller gerne vil vise i virksomheden. Roller opstår og udvikler sig langsomt eller hurtigt, alt efter omstændighederne. De kan påvirkes og ændres over en periode, men sjældent fra den ene dag til den anden. Roller kan være forbundet med prestige og er ofte af stor betydning for virksomhedens daglige drift.
Roller indeholder den uformelle eller den usynlige struktur i en virksomhed. De er nyttige og i mange tilfælde uundværlige, for de sikrer at en række tværgående funktioner bliver udført – ofte fordi medarbejdere har opdaget ”huller” i organisationsstrukturen og har taget initiativ til at få dem lukket. På den anden side må rollerne ikke blive for dominerende, så virksomhedens ledelsesforhold og medarbejdernes opgaver kommer til at fremstå uklart. Det vil medføre, at kun de personer, der står ledelsen allernærmest, vil vide, hvem der træffer afgørelser i kritiske situationer.
Derfor er det vigtigt at få talt om de roller, der med tiden udvikler sig i en virksomhed. Der skal kastes lys over de vigtigste, og både ledelse og medarbejdere vil have gavn af at gøre dem offentlige i virksomheden. Mange roller har tendens til at relationerne mellem medarbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse låses fast i et mønster – både fordi medarbejdere kan opfatte rollerne som privilegier og ansvar, de nødigt opgiver, og fordi rollerne er udtryk for vaner, som kan udvikle sig til rutiner. De vigtigste roller bør indgå i ansvars- og målbeskrivelser for de enkelte medarbejdere.
4. Ansvar/ansvarsbeskrivelser
Ansvar hænger sammen med resultater og mål. Det vil ofte være sådan, at en stor del af det ansvar, en medarbejder tager eller påtager sig eller bliver pålagt, relativt let kan beskrives som mål, der skal opnås. Under alle omstændigheder er det vigtigt at behandle ansvar og mål under ét. Det forhindrer misforståelser.
På engelsk opererer man med to ord for det danske ”ansvar”: Accountability og Responsibility. En virksomheds ”accounts” er virksomhedens regnskab. ”Accountability” er den del af en medarbejders arbejdsopgaver, som vedkommende ”står til regnskab for”, dvs. det er medarbejderens personlige arbejdsopgaver.
Tilsvarende dækker ”Responsibility” et ansvar, som medarbejderen generelt varetager, uanset om han selv udfører opgaver, der er forbundet med dette ansvar, eller om han har et tværgående ansvar, der også omfatter andres ydelser.
Denne skelnen kan være nyttig at anvende ved beskrivelse af medarbejderes ansvar, således at det tydeligt fremgår, hvilken form for ansvar der er tale om.
Jensen
- Link til Ledelsesnet.dk - en portal for ledelse
- Foreningen Ejerlederne
|
 |